隨著供銷(xiāo)合作社綜合改革的不斷深化，為了進(jìn)一步提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力和服務(wù)能力，各地供銷(xiāo)合作社通過(guò)整合重組等方式相繼成立了大型企業(yè)集團(tuán)。
但是，在實(shí)踐中，不少的企業(yè)集團(tuán)仍停留在機(jī)械式歸并和物理性整合階段，集團(tuán)公司與各成員企業(yè)之間形同一盤(pán)散沙，“集”而不“團(tuán)”，未能獲得集團(tuán)化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。
高質(zhì)量發(fā)展是“十四五”乃至更長(zhǎng)時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主題。集團(tuán)化發(fā)展是一條必由之路，也是趨勢(shì)。成立集團(tuán)化公司只是第一步，如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)高效運(yùn)行，發(fā)揮好“集”和“團(tuán)”的優(yōu)勢(shì)，這才是關(guān)鍵所在。
系統(tǒng)內(nèi)外有不少企業(yè)進(jìn)行了探索，并取得了一些可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
江蘇省蘇合投資運(yùn)營(yíng)集團(tuán)有限公司是江蘇省供銷(xiāo)合作社全資企業(yè)。公司圍繞“確保社有資產(chǎn)保值增值，確保企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，確保為農(nóng)服務(wù)龍頭帶動(dòng)作用”的戰(zhàn)略目標(biāo)，履行出資人職責(zé)，積極承擔(dān)對(duì)社有企業(yè)的“融、投、管、運(yùn)”等四大任務(wù)。
01 明晰戰(zhàn)略定位
蘇合集團(tuán)對(duì)企業(yè)定位、戰(zhàn)略布局、發(fā)展方向等進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃，形成了《蘇合集團(tuán)農(nóng)業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系建設(shè)實(shí)施方案》和《蘇合集團(tuán)農(nóng)產(chǎn)品流通體系建設(shè)實(shí)施方案》，積極引導(dǎo)出資企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式。
推動(dòng)資源整合，聚焦主責(zé)主業(yè)。將每一家企業(yè)的主業(yè)控制在1個(gè)至2個(gè)，管理層級(jí)壓縮到三級(jí)以?xún)?nèi)。
02 合理股權(quán)設(shè)置
通過(guò)出資入股、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)置換、項(xiàng)目合作等多種方式積極引進(jìn)社會(huì)資本參與企業(yè)改制重組，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
03 嚴(yán)格制度管控
厘清權(quán)責(zé)邊界
集團(tuán)新出臺(tái)了50多項(xiàng)制度，修訂“三重一大”決策制度實(shí)施辦法，厘清股東、黨委會(huì)和董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界。同時(shí)，制定決策事項(xiàng)權(quán)限表，完善重大問(wèn)題決策溝通機(jī)制，推動(dòng)形成權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。
突出總部職能
嚴(yán)格落實(shí)蘇合集團(tuán)總部是管控中心、一級(jí)專(zhuān)業(yè)化公司是經(jīng)營(yíng)中心、二級(jí)及以下生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是業(yè)務(wù)和利潤(rùn)中心的定位，突出總部“定戰(zhàn)略、抓隊(duì)伍、配資源、控風(fēng)險(xiǎn)”等核心職能。
建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
集團(tuán)出臺(tái)了《蘇合集團(tuán)總部崗位職級(jí)管理辦法》《蘇合集團(tuán)總部績(jī)效考核辦法》《蘇合集團(tuán)總部薪酬管理辦法》，探索實(shí)施薪酬分類(lèi)管理；壓實(shí)中高級(jí)管理人員職責(zé)，推行經(jīng)營(yíng)管理層任期制，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算和企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬考核制度，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用和績(jī)效考核導(dǎo)向作用。
