隨著供銷合作社綜合改革的不斷深化，為了進一步提升經(jīng)濟實力和服務(wù)能力，各地供銷合作社通過整合重組等方式相繼成立了大型企業(yè)集團。
但是，在實踐中，不少的企業(yè)集團仍停留在機械式歸并和物理性整合階段，集團公司與各成員企業(yè)之間形同一盤散沙，“集”而不“團”，未能獲得集團化發(fā)展的優(yōu)勢。
高質(zhì)量發(fā)展是“十四五”乃至更長時期我國經(jīng)濟社會發(fā)展的主題。集團化發(fā)展是一條必由之路，也是趨勢。成立集團化公司只是第一步，如何才能實現(xiàn)企業(yè)集團高效運行，發(fā)揮好“集”和“團”的優(yōu)勢，這才是關(guān)鍵所在。
系統(tǒng)內(nèi)外有不少企業(yè)進行了探索，并取得了一些可以借鑒的經(jīng)驗。
江蘇省蘇合投資運營集團有限公司是江蘇省供銷合作社全資企業(yè)。公司圍繞“確保社有資產(chǎn)保值增值，確保企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，確保為農(nóng)服務(wù)龍頭帶動作用”的戰(zhàn)略目標(biāo)，履行出資人職責(zé)，積極承擔(dān)對社有企業(yè)的“融、投、管、運”等四大任務(wù)。
01 明晰戰(zhàn)略定位
蘇合集團對企業(yè)定位、戰(zhàn)略布局、發(fā)展方向等進行統(tǒng)籌謀劃，形成了《蘇合集團農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)實施方案》和《蘇合集團農(nóng)產(chǎn)品流通體系建設(shè)實施方案》，積極引導(dǎo)出資企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式。
推動資源整合，聚焦主責(zé)主業(yè)。將每一家企業(yè)的主業(yè)控制在1個至2個，管理層級壓縮到三級以內(nèi)。
02 合理股權(quán)設(shè)置
通過出資入股、資產(chǎn)收購、股權(quán)置換、項目合作等多種方式積極引進社會資本參與企業(yè)改制重組，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
03 嚴(yán)格制度管控
厘清權(quán)責(zé)邊界
集團新出臺了50多項制度，修訂“三重一大”決策制度實施辦法，厘清股東、黨委會和董事會、經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界。同時，制定決策事項權(quán)限表，完善重大問題決策溝通機制，推動形成權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。
突出總部職能
嚴(yán)格落實蘇合集團總部是管控中心、一級專業(yè)化公司是經(jīng)營中心、二級及以下生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)是業(yè)務(wù)和利潤中心的定位，突出總部“定戰(zhàn)略、抓隊伍、配資源、控風(fēng)險”等核心職能。
建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)
集團出臺了《蘇合集團總部崗位職級管理辦法》《蘇合集團總部績效考核辦法》《蘇合集團總部薪酬管理辦法》，探索實施薪酬分類管理；壓實中高級管理人員職責(zé)，推行經(jīng)營管理層任期制，完善集團財務(wù)預(yù)算和企業(yè)負責(zé)人薪酬考核制度，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用和績效考核導(dǎo)向作用。
